Planejado x realizado na obra: como calcular o desvio

Planejado x realizado na obra é a comparação, feita em uma mesma data, entre o que o cronograma previa executar até ali e o que a obra de fato executou. A diferença entre os dois números é o desvio, e ele se expressa de três formas: em pontos percentuais de avanço, em dias de prazo e em reais. Um controle de prazo que funciona responde três perguntas toda semana: quanto foi executado de fato, quanto deveria ter sido executado até hoje e quanto custou o que foi executado.

A maior parte do conteúdo sobre o assunto ensina a desenhar a curva S. Poucos explicam de onde vem o número que alimenta a curva. E é exatamente ali que o controle de obra costuma quebrar: o percentual realizado nasce no canteiro, no relatório diário, na ficha de verificação de serviço e no boletim de medição. Quando essa esteira é manual, o número chega tarde, chega arredondado e chega otimista. Um gráfico bonito construído sobre um número ruim não antecipa nada. Este guia percorre o caminho inteiro, do percentual medido na frente de serviço até a decisão de acelerar ou replanejar, com a mesma obra de exemplo do começo ao fim.

O que é planejado x realizado na obra?

Planejado x realizado na obra é o método de controle que confronta a linha de base do cronograma com o avanço efetivamente medido em campo, em uma data de referência chamada data de status. Ele não é um relatório, é um ciclo que mede, compara, diagnostica e corrige.

O método se apoia em três elementos, e vale definir cada um antes de qualquer conta:

• Linha de base, ou baseline: É a versão do cronograma aprovada e congelada no início da obra, com as datas, as durações e a distribuição de recursos que serviram de compromisso. Ela é a régua. Cronograma que muda toda semana não é linha de base, é rascunho, e contra rascunho não existe desvio possível de calcular.
• Avanço medido: É o percentual de execução de cada serviço, apurado em campo por critério definido, e não estimado por impressão. Ele é a leitura da régua.
• Desvio: É a diferença entre os dois, lida em percentual, em dias e em valor. É o que dispara a decisão.

Falta um quarto elemento que quase nunca aparece nos textos sobre o tema, e que decide se o método funciona: a data de status. Todo número precisa de uma data de corte explícita. Comparar um avanço medido no dia 20 com um planejado calculado para o dia 30 produz um desvio inventado. Fixe a data de corte no contrato de trabalho da equipe, sempre a mesma, e não a mova para melhorar o gráfico.

Vale separar dois conceitos que o mercado embaralha. Avanço físico é quanto do serviço foi executado. Avanço financeiro é quanto do orçamento foi consumido ou faturado. Eles caminham juntos em obras bem controladas, mas divergem com frequência, e a divergência é informação valiosa, não erro de planilha. A seção sobre leitura da curva S trata disso em detalhe.

Como calcular o avanço físico realizado da obra?

O avanço físico global da obra é a soma das contribuições de cada serviço, e a contribuição de um serviço é o seu peso multiplicado pelo seu percentual executado. Em uma linha:

Avanço global (%) = soma de (peso do serviço × percentual executado do serviço)

O peso é a participação daquele serviço no total da obra. Ele sai da matriz de ponderação, que por sua vez nasce da EAP, a Estrutura Analítica do Projeto, ou seja, a decomposição da obra em pacotes de trabalho mensuráveis. Sem EAP não existe ponderação confiável, porque não existe fronteira clara sobre o que está dentro de cada serviço.

O peso mais usado é o custo: orçamento do serviço dividido pelo orçamento total da obra.

Peso do serviço (%) = orçamento do serviço ÷ orçamento total da obra

A obra de exemplo deste artigo

Para não repetir teoria solta, todo o restante do texto usa a mesma obra: um edifício residencial de quatro pavimentos, prazo contratual de dez meses e orçamento de R$ 2.000.000. Os valores são hipotéticos e servem só para tornar a memória de cálculo verificável. A EAP foi reduzida a seis pacotes, o suficiente para o raciocínio.

Essa é a matriz de ponderação. Ela é congelada junto com a linha de base e não muda por conveniência, só por aditivo formal de escopo.

O avanço ponderado na data de status

A data de status é o fim do quinto mês. A equipe mediu, serviço a serviço, o percentual executado. A conta é peso vezes percentual, linha a linha.

A obra executou 52,50% no fim do quinto mês. Guarde esse número, pois ele atravessa o artigo inteiro.

Repare no que a ponderação evita. Se alguém somasse os percentuais e dividisse por seis, a média simples daria 47,50%, um número sem significado físico, porque trataria a pintura, que vale 5% da obra, como equivalente à estrutura, que vale 35%. Média simples de percentuais é o erro mais comum e mais silencioso do controle de obra.

O peso de cada serviço vem do custo ou do homem-hora?

Os dois critérios são válidos e os dois enganam em situações diferentes. A escolha não é de gosto, é de composição do serviço.

Ponderação por custo direto: O peso vem do valor orçado. É o critério padrão, porque conversa diretamente com a medição, com o desembolso e com o contrato. Ele distorce quando o serviço concentra material caro e mão de obra curta. Esquadrias de alumínio, elevadores, subestação e impermeabilização importada carregam peso alto e consomem pouquíssimo tempo de equipe. A entrega do material pode empurrar o percentual da obra para cima sem que uma hora de produção tenha acontecido.

Ponderação por homem-hora: O peso vem da quantidade de horas de mão de obra previstas para o serviço. Reflete melhor o esforço de produção e o consumo de efetivo. Ele distorce no sentido oposto: serviços de acabamento, que consomem muita hora e pouco material, ganham peso desproporcional em relação ao que representam no contrato, e a obra parece avançar mais rápido do que o caixa aguenta.

A regra de decisão que resolve na prática:

1. Se o objetivo é medir e faturar, pondere por custo. O boletim de medição, o contrato e a liberação de parcela falam a língua do orçamento. Qualquer outro critério cria dois avanços diferentes na mesma obra.
2. Se o objetivo é dimensionar equipe e prever ritmo de produção, pondere por homem-hora. É o que responde quantos pedreiros faltam na frente, e o custo não responde isso.
3. Trave o material fora do avanço físico. Material entregue e não aplicado não é avanço, é estoque. Se a ponderação for por custo, mantenha regra explícita de que o serviço só pontua quando é executado, não quando o insumo chega ao canteiro. Essa única regra elimina a maior fonte de avanço inflado que existe.
4. Nunca misture os dois na mesma matriz. Um serviço ponderado por hora ao lado de outro ponderado por custo produz um total de 100% que não significa nada.

De onde vem o percentual realizado que alimenta o cronograma?

Esta é a pergunta que quase nenhum conteúdo responde, e é a que decide se todo o resto funciona. O percentual executado que entrou na tabela da seção anterior não caiu do céu. Ele tem três origens no canteiro, com funções diferentes.

O RDO, Relatório Diário de Obra: Registra o que aconteceu no dia: efetivo presente, equipamentos, condição climática, serviços em execução por frente, ocorrências e paralisações. É a fonte primária do ritmo. É ele que explica, semanas depois, por que a curva descolou, porque guarda os dias de chuva, a frente parada esperando material e o efetivo abaixo do dimensionado. Sem RDO, o desvio aparece sem causa, e desvio sem causa não se corrige.

A FVS, Ficha de Verificação de Serviço: Registra a conformidade do serviço executado contra os critérios de aceitação. É ela que autoriza considerar um serviço concluído, e não a palavra do encarregado. Serviço executado mas reprovado na verificação não é avanço, é retrabalho pendente, e contá-lo como avanço é o começo do problema.

O boletim de medição: Consolida os quantitativos executados no período, com a assinatura de quem mediu e de quem aceitou. É o documento que converte avanço físico em avanço financeiro e que sustenta o pagamento. Em obra pública, a regra é essa por lei: paga-se o que foi efetivamente executado e medido, sob a Lei 14.133/2021.

A hierarquia entre eles é simples e vale escrever no procedimento da obra: o RDO diz o que foi feito, a FVS diz o que foi aceito, a medição diz o que vale. O percentual que entra no cronograma é o da medição, apoiado pela FVS, com o RDO explicando a variação.

Por que esse número chega tarde e errado

Quando essa esteira é manual, e na maioria das obras ela é, cinco coisas acontecem de forma previsível:

1. Atraso de transcrição: O RDO é escrito no papel ou no bloco de notas do celular e digitado no escritório dias depois. Quando o percentual chega ao planejamento, ele já tem uma semana. Controle de prazo com uma semana de defasagem não antecipa nada, ele documenta.
2. Percentual por impressão: Sem critério de medição definido, o percentual vira estimativa de quem está com pressa. É assim que nasce a alvenaria que ficou três semanas em 80%.
3. Divergência entre as fontes: O RDO indica um ritmo, a medição registra outro, a FVS reprovou um trecho que ninguém abateu. Cada área trabalha com um número e a reunião vira discussão sobre qual planilha está certa, não sobre o que fazer.
4. Perda da causa: O desvio aparece no gráfico, mas o registro que explicava a causa ficou em outro arquivo, ou não existe. Sem causa registrada, a ação corretiva vira palpite.
5. Descoberta tardia: O somatório disso é o padrão mais caro da construção: o desvio existe há semanas no canteiro e só aparece no fechamento mensal, quando já não cabe correção barata. O atraso não custa caro por ser grande, custa caro por ser descoberto tarde.

A conclusão prática é direta. Antes de melhorar o gráfico, melhore a origem do número. Um controle de prazo confiável exige que a medição de campo seja registrada no dia, com critério, com evidência fotográfica e com rastreabilidade até quem mediu.

Como medir um serviço que ainda não terminou?

Adotando uma regra de medição definida antes do serviço começar, e não durante. As três regras usadas na prática vêm do gerenciamento de valor agregado e resolvem casos diferentes:

A regra escolhida entra no procedimento junto com a unidade de medida. Concreto mede em metro cúbico lançado, alvenaria em metro quadrado levantado, instalação em metro linear ou em ponto concluído. Percentual sem unidade por trás é opinião.

A armadilha do serviço eternamente em 90%

Todo engenheiro conhece o serviço que chega rápido a 90% e fica ali por um mês. Isso não é lentidão, é erro de medição, e tem duas causas.

A primeira é medir o fácil e deixar o difícil para o fim. Levantar a alvenaria é rápido, mas encunhar, fazer os arremates nos encontros com pilar, executar as vergas e contravergas e liberar para o revestimento é lento. Se o critério de medição não separou essas etapas, o serviço parece quase pronto quando falta justamente a parte demorada.

A segunda é medir sem aceitação. O percentual sobe com o executado e nunca desce com o reprovado. Quando a verificação de serviço encontra pendência, o abatimento precisa voltar para o percentual, sob pena de a obra carregar um avanço fantasma até a entrega.

Duas regras eliminam a armadilha: serviço só pontua 100% com a verificação aprovada, e nenhum serviço passa de 90% sem lista de pendências fechada e assinada. Isso obriga a conversa a acontecer no mês certo, e não na semana da entrega.

O que são Valor Planejado, Valor Agregado e Custo Real?

São os três valores do Gerenciamento de Valor Agregado, conhecido pela sigla GVA em português e EVM em inglês, técnica descrita no Guia PMBOK, do PMI. Eles transformam o avanço físico em linguagem financeira, e é isso que permite comparar prazo e custo na mesma escala.

• Valor Planejado (VP): O valor do trabalho que o cronograma previa ter concluído até a data de status. É a linha de base traduzida em dinheiro.
• Valor Agregado (VA): O valor orçado do trabalho que foi efetivamente concluído até a data de status. É o avanço físico medido, avaliado pelos preços do orçamento, não pelo que se gastou.
• Custo Real (CR): O valor efetivamente gasto para executar esse trabalho até a data de status.

A distinção que mais confunde é entre VA e CR. O Valor Agregado usa o preço do orçamento, enquanto o Custo Real usa o preço da nota fiscal. É a diferença entre os dois que revela se a obra está gastando mais do que orçou para produzir a mesma coisa.

Aplicando na obra de exemplo, no fim do quinto mês:

A leitura crua, antes de qualquer índice: a obra deveria ter entregue R$ 1,20 milhão de trabalho, entregou R$ 1,05 milhão, e gastou R$ 1,15 milhão para isso. Produziu menos e pagou mais.

As duas variações absolutas saem daí:

• Variação de Prazo (VPr) = VA menos VP = 1.050.000 menos 1.200.000 = R$ 150.000 negativos. Valor negativo significa trabalho previsto que não foi entregue.
• Variação de Custo (VC) = VA menos CR = 1.050.000 menos 1.150.000 = R$ 100.000 negativos. Valor negativo significa gasto acima do orçado para o trabalho entregue.

Como calcular IDP e IDC e o que cada faixa significa?

Os índices são as mesmas variações expressas em proporção, o que permite comparar obras de tamanhos diferentes e projetar o término. Em português são IDP, Índice de Desempenho de Prazos, e IDC, Índice de Desempenho de Custos. Em inglês, SPI e CPI.

IDP = VA ÷ VP e IDC = VA ÷ CR

Na obra de exemplo:

• IDP = 1.050.000 ÷ 1.200.000 = 0,875
• IDC = 1.050.000 ÷ 1.150.000 = 0,91

O ponto de referência é 1,00. Acima, o desempenho supera o previsto. Abaixo, fica aquém. As faixas de leitura abaixo são convenção de prática de mercado, não valor normativo, e cada empresa calibra a sua conforme o tipo de contrato.

Como converter o desvio em dias

Existem duas leituras, e elas respondem perguntas diferentes. Confundir as duas é fonte de discussão inútil em reunião de obra.

Leitura de posição, na curva: Procure na curva planejada a data em que os 52,50% estavam previstos. No cronograma do exemplo, o planejado acumulado era 43% ao fim do quarto mês e 60% ao fim do quinto. Interpolando, os 52,50% caem por volta do dia 17 do quinto mês. Como a data de status é o dia 30, a obra está cerca de 13 dias atrás da linha de base. Esse é o atraso acumulado hoje.

Leitura de projeção, pelo índice: Se o ritmo atual se mantiver, o prazo final estimado é o prazo original dividido pelo IDP. Dez meses, ou 300 dias, divididos por 0,875, dão aproximadamente 343 dias. São 43 dias de atraso projetado no término, mais de três vezes o atraso de hoje.

A diferença entre 13 e 43 dias é o argumento mais forte que um engenheiro tem na reunião com a diretoria. O alerta de desvio de prazo na obra mostra que o atraso visível hoje é pequeno, mas o atraso que ele produz se nada mudar é significativo. É por isso que a decisão de agir precisa ser tomada com o desvio ainda pequeno.

Como converter o desvio em reais

A projeção de custo final é o orçamento dividido pelo IDC. No exemplo, R$ 2.000.000 divididos por 0,91 dão aproximadamente R$ 2,20 milhões, ou seja, um estouro projetado da ordem de R$ 200 mil, contra uma variação de custo de apenas R$ 100 mil apurada até agora. Vale a mesma lógica do prazo: o desvio medido é a metade do desvio que ele projeta.

Como cruzar IDP e IDC para diagnosticar a obra?

Isolados, os dois índices dizem pouco. Cruzados, entregam um diagnóstico com ação associada. São quatro quadrantes:

A obra do exemplo, com IDP de 0,875 e IDC de 0,91, está no quarto quadrante. Produz menos do que planejou e gasta mais do que orçou para produzir. Nesse quadrante, acelerar sem diagnóstico costuma piorar os dois índices ao mesmo tempo, porque adiciona custo a um processo que já está ineficiente.

O que e curva s da obra?

Aprender o que e curva s da obra passa por entender que este é o gráfico do avanço acumulado do empreendimento ao longo do tempo. No eixo horizontal fica o tempo, em geral em meses ou semanas. No eixo vertical fica o percentual acumulado, físico ou financeiro, de 0% a 100%. Traçam-se pelo menos duas linhas: o acumulado planejado, vindo da linha de base, e o acumulado realizado, vindo da medição.

O nome vem do formato. Uma obra bem planejada avança devagar no início, acelera no miolo e desacelera no fim, o que desenha um S alongado, ou sigmoide. A razão é física, não estatística:

• Início lento: Mobilização, canteiro, licenças, fundação e curva de aprendizado das equipes. Poucas frentes abertas ao mesmo tempo.
• Miolo acelerado: Estrutura, alvenaria e instalações correndo em paralelo, efetivo no pico, várias frentes simultâneas. É onde a obra ganha ou perde o prazo.
• Fim lento: Acabamentos finos, pendências, testes, comissionamento e limpeza. Muita atividade, pouco peso financeiro. É o trecho onde a obra parece parada mesmo trabalhando.

Uma curva planejada que sobe em linha reta é sinal de planejamento por distribuição uniforme, ou seja, alguém dividiu o orçamento pelo número de meses. Esse cronograma não descreve nenhuma obra real e produz desvio artificial nos primeiros meses.

Vale acrescentar a linha "Hoje", uma vertical na data de status. Ela é o que transforma o gráfico em ferramenta de decisão, porque marca exatamente onde a comparação deve ser lida.

Como interpretar o afastamento entre a curva planejada e a realizada?

O afastamento entre as duas curvas se lê em dois eixos, e cada eixo responde uma pergunta diferente. É a leitura que a maioria dos artigos deixa passar:

Deslocamento horizontal: Meça a distância entre as curvas na horizontal, no mesmo nível de percentual. Ela responde "quantos dias de atraso". No exemplo, os 52,50% realizados no dia 30 do quinto mês estavam previstos por volta do dia 17, logo o deslocamento horizontal é de cerca de 13 dias.

Deslocamento vertical: Meça a distância na vertical, na mesma data. Ela responde "quantos pontos percentuais faltam". No exemplo, 60% previstos contra 52,50% realizados, ou 7,5 pontos percentuais.

Os dois números vêm do mesmo afastamento, mas servem a interlocutores diferentes. A diretoria e o cliente entendem dias. A equipe de produção age sobre pontos percentuais, porque eles se traduzem em quantitativo de serviço. Apresente os dois.

Curva física contra curva financeira

Plotar as duas curvas, a de avanço físico e a de avanço financeiro, no mesmo gráfico transforma um relatório em diagnóstico. A combinação entre elas identifica o problema antes da investigação:

A segunda linha dessa tabela é a que mais aparece em obra com problema e a que menos é diagnosticada a tempo. Uma curva financeira colada no planejado dá conforto ao financeiro enquanto a produção derrapa.

Como fazer curva s de obra no excel?

Saber como fazer curva s de obra no excel passa por entender que a planilha continua sendo o ponto de partida da maioria das empresas. Ela funciona bem enquanto a obra é pequena e o responsável é um só. O roteiro abaixo monta a curva do zero, sem macro e sem VBA:

1. Monte a base a partir da EAP. Uma linha por serviço. Coluna A com o nome do serviço, coluna B com o orçamento.

2. Calcule o peso. Na coluna C, divida o orçamento do serviço pelo total, com o total travado: =B2/$B$8. Formate como percentual. A soma da coluna C tem que fechar em 100%.

3. Distribua o planejado no tempo. Nas colunas seguintes, uma por mês, informe quanto por cento daquele serviço está previsto para cada mês. Cada linha precisa somar 100% ao longo dos meses. Essa distribuição é o coração do cronograma, e é ela que dá o formato de S. Não distribua em partes iguais.

4. Calcule o avanço planejado do mês. Na linha de totais, use =SOMARPRODUTO($C$2:$C$7;D2:D7). A função multiplica cada peso pelo percentual daquele mês e soma tudo de uma vez. Trave a coluna de pesos com cifrão para poder arrastar a fórmula pelos meses.

5. Calcule o acumulado. Some o mês anterior com o mês atual, ou use =SOMA($D$9:D9), travando só o início do intervalo, e arraste. O acumulado é a série que vira a curva.

6. Repita a estrutura para o realizado. Mesmas colunas, alimentadas pela medição do período, não pela estimativa. O realizado só existe até a data de status. Não projete a curva realizada para frente, pois isso descaracteriza o gráfico.

7. Trave a linha de base. Copie a linha do planejado acumulado e cole como valor em uma aba separada e protegida. Se o planejado é recalculado toda vez que alguém mexe na distribuição, o desvio desaparece por construção. Esse é o erro que mais destrói planilha de controle.

8. Gere o gráfico. Selecione as duas séries acumuladas e insira um gráfico de linhas. Eixo vertical de 0% a 100%, eixo horizontal com os meses.

9. Acrescente a linha "Hoje". Crie uma série auxiliar com dois pontos na data de status, um em 0% e outro em 100%, e plote como linha vertical. É ela que orienta a leitura.

10. Faça o gráfico crescer sozinho. Se a base ganha um mês a cada medição, crie um nome definido com DESLOC combinado com CONT.NÚM para que o intervalo do gráfico se expanda automaticamente. Sem isso, alguém vai esquecer de estender o intervalo e a curva vai parar de andar sem ninguém perceber.

Onde a planilha para de ajudar

A planilha desenha a curva, mas não resolve o problema tratado neste artigo. Ela não sabe de onde veio o percentual digitado, não verifica se a verificação de serviço foi aprovada, não avisa ninguém quando o desvio cruza um limite, e depende de uma pessoa lembrar de atualizar. Em obra com várias frentes e mais de um responsável, o gargalo deixa de ser o gráfico e passa a ser a coleta do dado.

Com que frequência atualizar o cronograma?

Em três cadências simultâneas, com funções distintas. Quem atualiza só uma vez por mês descobre o desvio no fechamento, quando a correção já ficou cara:

Duas definições para a linha do meio. Look-ahead é o planejamento de médio prazo que olha as próximas três a seis semanas e existe para uma finalidade só: identificar e remover restrições, ou seja, projeto pendente, material não comprado, equipe não contratada e liberação de frente. PPC, Percentual de Pacotes Concluídos, é o indicador do Last Planner System que divide o número de pacotes de trabalho concluídos pelo número de pacotes programados na semana. Ele não mede avanço, mede confiabilidade da programação, e é o indicador que antecipa o desvio da curva S em semanas.

A cadência semanal é a que sustenta o método. A diária alimenta e a mensal formaliza, mas é na semana que ainda dá tempo de mudar o resultado do mês.

O que precisa ter um relatorio de avanço fisico financeiro da obra?

O relatorio de avanço fisico financeiro da obra consolida, em um documento único e datado, o que foi executado, quanto custou e qual é a projeção. Ele é o entregável mensal do controle e costuma ser exigido por contratante, fiscalização e instituição financiadora. Os campos obrigatórios:

• Identificação: Obra, contrato, período de referência, data de status e responsável técnico com registro profissional.
• Avanço físico: Previsto acumulado, realizado acumulado e desvio em pontos percentuais, com o detalhamento por serviço da EAP.
• Avanço financeiro: Valor Planejado, Valor Agregado e Custo Real, no período e acumulados.
• Indicadores: IDP e IDC, variação de prazo e de custo, projeção de prazo final e de custo final, com a memória de cálculo visível.
• Curva S: Planejado e realizado no mesmo gráfico, com a linha "Hoje" marcada.
• Frentes críticas: Serviços do caminho crítico com atraso, com a causa registrada e o impacto em dias.
• Ocorrências do período: Chuva, interferência de concessionária, aditivo, paralisação, com os dias impactados contabilizados. É essa seção que sustenta pedido de prorrogação contratual.
• Registro fotográfico datado: Fotos das frentes medidas, que servem de evidência de que o percentual declarado existe no mundo físico.
• Plano de ação: O que muda, quem responde e até quando. Relatório sem plano de ação é histórico, não gestão.
• Anexos: Boletim de medição do período, fichas de verificação aprovadas e relatórios diários.

Uma regra de ouro para esse documento: o número apresentado precisa ser rastreável até a medição que o gerou. Quem recebe o relatório e não consegue chegar na origem do percentual não tem como confiar nele, e vai criar um controle paralelo.

Como recuperar cronograma de obra atrasado?

Entender como recuperar cronograma de obra atrasado é saber que o processo exige uma sequência de decisões, não um esforço genérico. A ordem importa, porque acelerar antes de diagnosticar costuma custar dinheiro sem devolver dias.

Passo 1, diagnóstico antes de qualquer ação

Responda três perguntas com o dado que você já tem:

1. O atraso está no caminho crítico? Caminho crítico é a sequência de atividades cuja soma define a duração total da obra, e cujas tarefas não têm folga. Esta é a regra que quase nenhum artigo diz com todas as letras: comprimir uma tarefa fora do caminho crítico não recupera um único dia de prazo total. Consome dinheiro e equipe para melhorar um número que não muda a data de entrega.
2. O problema é de produção ou de suprimento? Frente parada por falta de material não se resolve com mais gente na frente. O cruzamento de IDP e IDC ajuda: produção lenta com custo contido aponta para frente parada, produção lenta com custo alto aponta para ineficiência ou retrabalho.
3. A causa está registrada? Se os relatórios diários do período não explicam o desvio, a primeira ação é corrigir o registro, não o cronograma. Recuperação baseada em suposição de causa erra o alvo.

Passo 2, escolher a técnica

Três observações que evitam a decisão errada. Crashing e fast tracking só valem sobre o caminho crítico, pelo motivo já dito no passo anterior. Fast tracking não é acelerar, é assumir risco de retrabalho em troca de dias, e o risco precisa estar declarado. E replanejamento não é derrota: é a única saída honesta quando o prazo virou ficção, desde que a nova linha de base seja aprovada formalmente e a antiga fique arquivada, não apagada.

Passo 3, acompanhar a recuperação com o mesmo rigor

Plano de recuperação sem medição semanal vira intenção. Depois de escolher a técnica, o acompanhamento muda de cadência: a frente crítica passa a ter meta semanal de quantitativo, e o IDP é recalculado toda semana, não toda medição mensal. Se o índice não sobe em duas semanas, a hipótese de causa estava errada e o diagnóstico precisa ser refeito, antes de gastar mais dinheiro com aceleração.

Vale calcular também quanto a obra precisa render daqui para frente. No exemplo, faltam 47,50% de avanço e cinco meses de prazo contratual, o que exige 9,5 pontos percentuais por mês. O ritmo médio realizado até aqui foi de 10,5 pontos por mês, então a meta parece próxima do que a obra já faz. A armadilha é que o trecho final da curva S é o mais lento por natureza, cheio de acabamento e pendência. Recuperar prazo no fim de obra é sempre mais caro do que recuperar no miolo, e é por isso que o desvio de 7,5 pontos percentuais no quinto mês precisa de decisão agora.

Do gráfico ao canteiro

Todo o método deste artigo se apoia em um único número: o percentual executado de cada serviço, medido em campo, com critério e com aceitação. A curva S, o IDP, o IDC e a projeção de término são consequências dele. Quando esse número é registrado no papel, digitado dias depois e conferido em uma reunião de fechamento, o controle não antecipa o atraso, apenas o documenta com boa apresentação.

O que muda o resultado é encurtar a distância entre a medição na frente de serviço e a leitura de quem decide. Quando o RDO, a ficha de verificação e o boletim de medição alimentam o mesmo cronograma no dia em que acontecem, o desvio aparece enquanto ainda é de dias, e não de semanas.